"DFL for Equity": Eine Liga als Inkubator

Der Einladung der DFL war kurz und bündig – und sie ließ reichlich Raum für Spekulationen: „Die Deutsche Fußball Liga (DFL) GmbH wird künftig in einem neuen Geschäftsfeld tätig“ hieß es darin. Ende.

Jetzt ist es nicht das erste Mal, dass die DFL einen neuen Geschäftszweig ankündigt. Zwölf Jahre ist es her, dass die DFL im Jahr 2006 ihre eigene Produktionsfirma gründete. Auf Sportcast folgten 2008 die Vermarktungstochter Bundesliga International (vormals DFL Sports Enterprises) und der Kölner Content-Ableger DFL Digital Sports (2012). Außerdem gründete die Frankfurter Bundesliga-Tochter vor zwei Jahren erstmals ein Joint-Venture: Gemeinsam mit Dienstleister Deltatre wurde die Unternehmung Sportec Solutions ins Leben gerufen, die sich seitdem um die Erhebung und Veredelung von Spieldaten kümmert. 75 Prozent der Anteile an Sportec Solutions hält die DFL, 25 Prozent sind im Besitz von Deltatre.

Im nächsten Schritt geht die DFL nun also eine zehnprozentige Beteiligung mit dem bislang unbekannten israelischen Start-up Track 160 ein (siehe Case unten). In der Einzelbetrachtung ist dies sicherlich ein interessantes Investment bei einem Start-up, das sich am Markt aber erst noch durchsetzen muss. Spannender wird der Deal, wenn man ihn in den Gesamtkontext einordnet.

Das Investment in Track 160 ist Teil des neuen Beteiligungsprogramms „DFL for Equity“, das die Liga-Tochter aufgesetzt hat, um sich nach eigenen Angaben an „innovativen Start-ups und mittelständischen Unternehmen zu beteiligen“ – vorzugsweise aus der Medien-, Technologie- und Sportbranche. Spannend für die DFL sind zum Beispiel Themen wie Spielanalyse, Broadcasting und Fan-Entertainment.

Die Vereinbarung mit Track 160 ist laut Christian Seifert dabei „erst der Anfang und keine Einmalaktion“. Mit einem für ihn typischen Seitenhieb in Richtung anderer europäischer Fußballligen sagte der DFL-Geschäftsführer: „Andere Ligen haben zehn Anstoßzeiten, ich hätte mittelfristig gerne lieber zehn erfolgreiche Unternehmensbeteiligungen. Ich glaube, das ist nachhaltiger für die Entwicklung.“

Der DFL-Geschäftsführer war bei der Vorstellung des Programms gut aufgelegt und er scherzte viel. Doch es war ihm vor allem wichtig, das neue Investment-Programm in die „bestehende Wertschöpfungskette der DFL“ einzuordnen, die die DFL in seiner Amtszeit sukzessive aufgebaut hat – von der Produktion des Basissignals für Medienpartner über die Erfassung und Aufbereitung von Spieldaten bis zur Vermarktung der Ausstrahlungsrechte.

Bei seiner Erklärung sparte Seifert auch nicht mit Eigenwerbung. Die DFL bezeichnete er zum Beispiel als „derzeit globalstes Medienunternehmen Deutschlands“, er erinnerte an die rund 1,4 Milliarden Euro (Saison 2017/18), die die Bundesliga derzeit jährlich über ihre nationalen und internationalen Medienrechte erlöst, und er sprach vom „fünftgrößten nationalen Medienvertrag einer Sportliga, der jemals abgeschlossen wurde“. Außerdem würdigte er die Arbeit seiner Medientöchter: „Wir müssen uns bei der Produktion keinesfalls vor deutschen Medienunternehmen verstecken. Wir setzen eher die Benchmark.“

Es ist eines von Seiferts Stilmitteln, die Leistungen der DFL immer wieder zu betonen. Der DFL-Obere macht dies, weil er stolz auf das Geleistete ist. Vor allem aber, weil er die Bundesliga mit ihren „Alleinstellungsmerkmalen“ gegenüber anderen europäischen Ligen entsprechend positiv positionieren will.

Bei „DFL for Equity“ nutzt Seifert diese Alleinstellungsmerkmale der DFL erstmals als Zahlungsmittel. Anstatt einen millionenschweren Fond aufzusetzen, setzt die DFL im Zuge von Anteilskäufen ihre immateriellen Vermögenswerte ein. Eben jene Alleinstellungsmerkmale, die sie in den vergangenen Jahren aufgebaut hat und auf die sie kostenfrei zugreifen kann.

Denn Seifert ist davon überzeugt, dass bestimmte Unternehmen mit Unterstützung der DFL „schneller oder besser wachsen können als ohne eine Kooperation mit der DFL“. Er sagt: „Geld ist im Bereich von Investments derzeit nicht der Engpass, sehr wohl aber Investitionsobjekte, Know-how und Dinge, die den Unterschied machen. Und die haben wir als DFL eher zu bieten.“

Aus diesem Grund ließ Seifert im ersten Schritt „fünf wesentliche Assets“ der DFL herausarbeiten:

• Signalwirkung als Innovationsführer unten den Fußballigen in Sachen Produktion, Daten und Content
• Aufträge für andere Unternehmen mit Volumen im mittleren zweistelligen Millionenbereich
• Know-how von DFL-Firmen, das Produkte und Services entscheidend weiterentwickeln kann
• Inhalte aus dem weltweit größten Fußballmedien- und Spieldatenarchiv
• Netzwerk zu Clubs, Ligen, Verbänden und Medienpartnern als mögliche Absatzmärkte

Diese wurden anschließend fein säuberlich auf die gesamte DFL-Gruppe und ihre Töchter heruntergebrochen.

Vereinfacht ausgedrückt war dafür nicht mehr nötig, als die eigenen Stärken zu verschriftlichen und diese auf alle Geschäftseinheiten herunterzubrechen. Ist ein Unternehmen als ein interessantes Investitionsobjekt identifiziert, werden die jeweiligen Assets – abhängig von der Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens oder von der Phase des Wachstumszyklus, in der sich ein Start-up oder der Mittelständler befindet, – individuell bepreist.

Die DFL strebt dabei zwei verschiedene Arten von Beteiligungen an. Die eine ist finanziell motiviert, die andere eher strategisch angelegt und inhaltlich getrieben.

Variante eins: Die DFL agiert im Kern wie ein Finanzinvestor und versucht, ihr Investment nach drei bis sieben Jahren wieder zu kapitalisieren. Hinter Variante eins stecken also vorwiegend finanzielle Ziele. Wie hoch diese sind, dazu hält sich Seifert bislang noch bedeckt. Erstens, „weil es kein Geschäftsmodell ist, das wir zwingend in die Finanzierung der Liga eingebaut haben – sondern ein neues, das wir über einige Jahre betreiben wollen“. Und zweitens, „weil die Sachlage bei Unternehmen in der Gründungsphase eine andere ist als bei Unternehmensbeteiligungen an existierenden Unternehmen mit einem vorhandenen Cashflow“.

Als Variante zwei wäre aber auch eine langfristige, strategische Beteiligung an einem Unternehmen denkbar – ohne gewinnbringenden Verkauf von Anteilen. Bei dieser Form der Beteiligung dominieren inhaltliche Ziele gegenüber den finanziellen.

Eine strategische Beteiligung wäre zum Beispiel dann sinnvoll, wenn ein Unternehmen, an dem die DFL eine Beteiligung hält, immer stärker Teil der Kernprozesse der DFL wird. Damit könnte die DFL Details des Geschäftsmodells der Unternehmung selbst bestimmen, sich im jeweiligen Geschäftsfeld unabhängiger machen – und darüber hinaus einen Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz erreichen. In diesem Fall ist es laut Seifert auch denkbar, dass „konsequenterweise die Kontrolle über eine Firma“ übernommen wird.

Ein solches strategisches Investment, das die DFL seit Jahren schon hält, ist die 100-prozentige Beteiligung an Sportcast – auch wenn diese nicht ein klassisches Start-up als Ausgangspunkt hatte. Ihre Produktionstochter braucht die DFL im Zuge ihrer Wertschöpfungskette – einen Verkauf schließt Seifert daher auch aus. Die Mehrheitsbeteiligung an Sportcast versetzt die DFL wiederum in die Lage, selbstständig über Abläufe und Details entscheiden zu können: Wie viele Kameras werden bei Live-Spielen der Bundesliga zum Beispiel eingesetzt? Produziere ich in HD? Und welche Qualität hat das TV-Produkt Bundesliga eigentlich insgesamt? 

Strategische Mehrheitsbeteiligungen, das machte Seifert deutlich, dürften im Rahmen von „DFL for Equity“ aber eher die Ausnahme bleiben. Ausschließen wollte er jedoch auch diese Form des Investments nicht. Das Gleiche gilt für eine finanzielle Beteiligung an einem Unternehmen. Denkbar wäre zum Beispiel, so Seifert, dass die DFL sich in diesem Fall mit einem Finanzinvestor zusammenschließt und gemeinsam als Käufer auftritt.

Mit „DFL for Equity“ wagt sich die DFL auf ein – zumindest für eine deutsche Sportliga – ungewohntes Terrain. Wer Seifert kennt, weiß aber, dass er sich ohnehin lieber an großen Medien- und Digital-Unternehmen wie Google oder Facebook oder den großen US-Franchises orientiert.

Eines der erfolgreichsten Beispiele für einen Unternehmensverkauf im Sport ist dabei die Major League Baseball (MLB). Vor zwei Jahren verkaufte die US-Liga in zwei Schritten die Mehrheitsanteile (insgesamt 75 Prozent) ihrer Medientochter MLB Advanced Media an den Unterhaltungskonzern Disney und kassierte dafür mehr als 2,5 Milliarden US-Dollar.

So weit ist die DFL noch lange nicht. Noch ist das Beteiligungsprogramm „DFL for Equity“ ein sehr junges, zartes Pflänzchen. Doch Seifert lässt keinen Zweifel daran, dass er vom Geschäftsmodell seiner neuen Beteiligung überzeugt ist. Er sagt: „Wir glauben, dass es einige Unternehmen, die sich derzeit mit Daten beschäftigen, in fünf Jahren nicht mehr geben wird. Wir glauben aber, dass Track 160 langfristig bestehen wird.“

Die Tinte unter dem ersten Vertrag mit Track 160 ist aber eben erst getrocknet und noch lässt sich nicht vorhersagen, in welcher Höhe und ob überhaupt sich die Beteiligung am israelischen Start-up kapitalisieren lässt. Seifert weiß das.

Eine Win-win-Situation ist die Partnerschaft aber dennoch schon jetzt. Für die DFL, weil sie von einem Start-up wie Track 160, dessen Erfahrung und technischem Wissen nur lernen kann, dafür nicht mal Kapital aufbringen muss und nebenbei auch noch die Chance auf Verkaufserlöse hat. Track 160 wiederum profitiert von wertvollen Zugängen der Liga. Nur „durchsetzen am Markt“, sagt Seifert, „muss sich das System schon selbst“.