Nachwuichs

Was die Clubs jetzt tun müssen, um die junge Generation wieder für den Fußball zu begeistern

Der Fußball hat ein Problem in der Jugendarbeit. Dabei geht es nicht um die Talentförderung auf dem Platz, sondern um fehlende Nachwuchs-Fans. Der Zustand wurde nicht durch Corona verursacht, sondern schleicht sich seit Jahren an. Wie sich der Fußball noch retten kann und was die Clubs dazu beitragen können, analysiert Tobias Steinfort, Leiter Strategie & Digitales bei Fortuna Düsseldorf, in seinem Gastbeitrag.

Die Talentförderung zählte schon immer zu den absoluten Kernaufgaben des Profifußballs. Seit die Entscheider in Verband und Liga hierzulande Anfang der 2000er-Jahre strukturelle Probleme erkannten und durch visionäre Entscheidungen lösten, rücken Nachwuchsspieler auf dem Platz regelmäßig und in hoher Qualität nach. Die strukturelle Herausforderung 20 Jahre später ist indes ungleich größer. Sie ist nicht durch Corona verursacht, sondern schleicht sich seit Jahren an. Diesmal geht es nicht um fehlende junge Talente, sondern um fehlende junge Fans.

Die aktuelle Herausforderung ist nicht so lokal wie damals, denn sie betrifft nicht nur den deutschen Fußball, sondern den Fußball weltweit. Zudem geht sie tiefer an die Wurzel. Damals ging es um die Qualität auf dem Platz. Diesmal geht es um die Fans, ohne die im Fußball so gut wie nichts funktioniert. In leeren Stadien macht das Spiel keinen Spaß und ohne Fans fehlen die Einnahmen, um alles andere zu finanzieren. Zumindest das hat die Corona-Krise verdeutlicht, auch wenn sie die Entwicklung nicht ausgelöst hat.

Ob live oder am TV: Das Fußball-Publikum wird immer älter

In diesen Zeiten ist es schwierig, einen Blick für die langfristigen Trends zu bewahren, da es viele kurzfristige Herausforderungen gibt. Ein Zukunftsthema wird aber immer wichtiger: Die Fans in Fußballstadien werden immer älter, und es kommen keine jungen Fans mehr nach. Einen Beleg dafür liefert die Premier League, die uns ja in vielen Dingen voraus ist und der wir bei vielen Themen immer so eifrig folgen: Dem „Guardian“ zufolge hat sich das Durchschnittsalter in der Fankurve von Manchester United innerhalb eines 40-Jahres-Zeitraums von 17 auf heute über 40 Jahre erhöht. Das Durchschnittsalter der Stadionbesucher von Newcastle United ist innerhalb von zehn Jahren um eben diese zehn Jahre von 35 auf 45 Jahre gestiegen.

Fankurve von Newcastle
Bildunterschrift
Fankurve in der Premier League: Stadionbesucher von Newcastle United im Schnitt um zehn Jahre „gealtert“.
Credit: imago images / Sportimage

Nicht nur in den Fankurven, sondern auch beim Fernsehpublikum stieg der Altersdurchschnitt der Fußballfans zuletzt sukzessive. Schaut man hierzulande auf die Altersstrukturen im Publikum der etablierten Fußball-Sendungen im TV, lassen sich klare Tendenzen ablesen. Bei den Zuschauern der ARD-„Sportschau“ etwa liegt der Anteil der Zuschauer unter 50 Jahren bei nur noch knapp über 20 Prozent. Er hat in den vergangenen 15 Jahren um gewaltige 13 Prozentpunkte abgenommen. Bei insgesamt sinkenden Zuschauerzahlen bedeutet das einen Rückgang von ziemlich genau einer Million Zuschauern in diesem Alterssegment (siehe Grafik).

Sportschau

Andere erfolgreiche Sportarten stehen übrigens vor dem gleichen Problem und suchen hierfür nach Lösungen: In der NFL etwa wurde 2021 erstmals ein Play-off-Spiel auf dem Kinderkanal Nickelodeon übertragen. Mit speziellen Animationen und Geschichten sollte das Interesse von Kindern für die oft komplizierte und lang andauernde Übertragung geweckt werden.

Für den Fußball gibt es neben den Herausforderungen vor dem TV noch eine schlechtere Nachricht: Der Trend, dass die Begeisterung junger Menschen für den Sport abnimmt, ist auch auf dem Sportplatz zu beobachten. Der Anteil der aktiven DFB-Mitglieder, die 14 Jahre oder jünger sind, hat sich seit einem kurzen „Aufbäumen“ nach der WM 2006 kontinuierlich und deutlich nach unten entwickelt und ist in dieser Zeit unter 20 Prozent gefallen (siehe Grafik).

DFB Anteil

In der Wirtschaft würde man angesichts dieser Zahlen mindestens von einem „Frühwarnindikator“ sprechen. Klar ist: Wer selbst in jungen Jahren aktiv Fußball spielt, der schaut meist auch häufiger Fußball an, trainiert im Trikot seines Lieblingsvereins und wird sehr wahrscheinlich auch Fan eines Clubs – und das oft lebenslang. Wer den Fußball hingegen nur vom Bildschirm kennt, dessen Identifikation und Loyalität mit dem Sport und mit einem Verein wird im Schnitt deutlich geringer ausfallen. 

Die aktuelle Entwicklung im Fußball lässt sich gut mit einem Bild zusammenfassen: Früher haben die Eltern die Kinder mit ins Stadion genommen und die Leidenschaft für den Fußball weitergegeben. Eine neue Generation Fans war so quasi „automatisch“ geboren – ohne große Anstrengung durch den Verein. Dieser Automatismus existiert heute nicht mehr. Die Vereine müssen jungen Menschen aktiv etwas bieten, um sie für den Fußball zu begeistern. Oder sie werden sie verlieren.

Etablierte Erlösströme geraten massiv unter Druck

Dieser schleichende Alterungsprozess wird einen gravierenden Einfluss auf den Fußball haben. Der offensichtlichste Effekt ist zunächst ein emotionaler: Wenn keine jungen Fans nachkommen und die etablierten sich zur Ruhe setzen und seltener ins Stadion pilgern, wird es dort früher oder später leerer und weniger stimmungsvoll werden. Das mag man leicht als fußballromantische Sichtweise abstempeln. Was große Teile der Branche deutlich schlechter schlafen lassen wird, ist die Tatsache, dass diese Entwicklung Schritt für Schritt alle etablierten Erlösströme des Fußballs massiv unter Druck setzen wird:

  • Die in der Corona-Krise als letzter Rettungsanker identifizierten TV-Einnahmen sinken, wenn zukünftig medial weniger Fußball konsumiert wird. Die Medienpartner kalkulieren schon jetzt mit spitzem Bleistift. Wenn die junge Zielgruppe wegbleibt, werden sie bei künftigen Ausschreibungen nicht mehr bereit sein, unverändert hohe Preise zu bezahlen. Medienkonzerne befinden sich selbst in ständiger Transformation und sind in der Digitalisierung auf Ballhöhe. Sie werden es als Erste erkennen, wenn der Fußball den Zug der jungen Zielgruppen verpasst.
  • Ticket-Einnahmen werden sinken, wenn der Stadionbesuch im Vergleich zu anderen Freizeitangeboten an Attraktivität verliert. Dieser Effekt wird sich selbst beschleunigen, sobald er richtig beginnt – wer sitzt schon gern in einem halb gefüllten Stadion?
  • Als Folge von weniger TV-Zuschauern und weniger Fans im Stadion werden logischerweise auch Sponsoringeinnahmen zurückgehen. Wenn die jungen Zielgruppen zunehmend in andere Angebote abwandern, dann wird sich auch die werbetreibende Industrie dorthin verlagern – denn auch sie ist inzwischen stark KPI-orientiert und lässt sich weniger von emotionalen Argumenten lenken.
  • Ob Mitgliedsbeiträge oder Merchandising: Auch alle direkt an den Fan gebundenen Einnahmen der Vereine werden sinken. Das allein mag aus heutiger Sicht nicht bedrohlich klingen, da insbesondere die großen Clubs in weiten Teilen von TV- und Sponsoringerlösen leben. Wenn diese aber ebenfalls zurückgehen, tut auch ein Rückgang in den vermeintlich kleineren Umsatzsäulen richtig weh.

Fußball verkennt Lebensrealität junger Menschen

Angesichts dieser Drohszenarien muss man konstatieren: Der Fußball beschäftigt sich nach wie vor zu sehr mit sich selbst. Gerade im Zuge der Digitalisierung lassen sich hierfür zahlreiche Beispiele finden. Zukunftsthemen von Blockchain über Augmented Reality, von Big Data bis zum Internet of Things werden vielfach diskutiert. Diese Diskussion bleibt jedoch meist an der Oberfläche. Praktische Lösungsansätze werden selten erarbeitet.

„Fußballclub bezahlt Spieler mit Kryptowährung,“ so lautete etwa eine SPONSORs-Schlagzeile im Jahr 2018. Leider sind diese Diskussionen oft in erster Linie PR-getrieben. Die Realität in unserer Branche sieht meist anders aus. Auch wenn Corona ein paar Digitalisierungsprozesse beschleunigt hat: Es mangelt oft an viel grundlegenderen Dingen als an der Integration von digitalen Zukunftsthemen. Die Cola im Stadion kann oft nur mit Bargeld bezahlt werden, Tickets für den Gästeblock gibt es nur per Post und in vielen Stadien kann man nicht einmal eine Whatsapp-Nachricht empfangen. Das sind für junge Menschen elementare Mängel, für die sie nur wenig Verständnis haben.

Wir als Clubs sind hier gefordert! Wer diese Themen in unserer Branche nicht zeitnah angeht, meint es nicht ernst mit einer zukunftsfähigen, digitalen Aufstellung des Fußballs.

„Young-Adult-Strategie“: Lernen von Netflix und Twitch

Angesichts der übermächtigen Konkurrenten des Fußballs scheint der Kampf um den Nachwuchs fast aussichtslos. Es ist inzwischen allgemeine Sprachregelung, dass die größten Wettbewerber des Fußballs in modernen, alternativen Unterhaltungsangeboten zu finden sind. Die meistgenannten Player sind hier Netflix und Amazon Prime. Diese Einschätzung ist zunächst richtig. Jedoch wird auch diese Diskussion meist recht oberflächlich geführt. Insgeheim möchten die Protagonisten, die diesen Vergleich ziehen, vielleicht den Fußball durch die Nennung in einem Atemzug mit den führenden Konsumunternehmen unserer Zeit sogar auf ein vergleichbares Level heben, was Innovation und Fortschrittlichkeit angeht.

Eine wirkliche Auseinandersetzung mit den Geschäftsmodellen und den Gründen für den Erfolg dieser Unternehmen findet in der Fußball-Branche zu selten statt. Dabei lässt sich von den Entertainment-Giganten durchaus einiges lernen: Netflix etwa fährt eine gezielte „Young-Adult-Strategie“, die der Fußball eigentlich dringend bräuchte. Die ohnehin schon schnell wachsende Anzahl der konsumierten Stunden auf Twitch ist 2020 förmlich explodiert und im vergangenen Jahr über 90 Prozent gestiegen (siehe Grafik). Inzwischen werden pro Quartal circa fünf Milliarden Stunden Streaming auf Twitch konsumiert.

Twitch

Die meisten Vereine haben noch keine Antwort darauf, wie sie mit diesen mächtigen Wettbewerbern umgehen wollen. Dabei sind ihre Spieler noch diejenigen, denen das derzeit am ehesten gelingt. Sie sind in der Regel selbst Teil der jungen Generation und dadurch mit den dahinter liegenden Mechanismen und Konsumneigungen vertraut.

In Deutschland hat kürzlich Union-Berlin-Star Max Kruse mit seinem Twitch-Debüt Aufmerksamkeit auf die Plattform gelenkt. Der erfolgreichste Fußballprofi auf Twitch ist übrigens Sergio Agüero, dem dort knapp drei Millionen Abonnenten regelmäßig beim Zocken zuschauen. Twitch ist längst kein Nischenthema mehr, sondern für junge Menschen auch ein relevanter Kanal zur Meinungsbildung in allen Themen des Alltags. Dort finden während der Streams Diskussionen statt, es kann Begeisterung für Themen geweckt werden – und der Fußball ist heute meist außen vor.

Ein aktuelles Beispiel liefert die US-amerikanische Politikerin Alexandria Ocasio-Cortez (Demokratische Partei), deren Stream vor der US-Wahl über fünf Millionen Menschen gesehen haben. Er war damit einer der erfolgreichsten Streams auf der Plattform aller Zeiten – und nein, sie spielte nicht „FIFA“. Die Gründung eines „FIFA“-Teams als Reaktion auf den Erfolg der Gaming-Industrie ist übrigens ein weiteres Beispiel dafür, dass der Fußball sich zu selten aus seiner Komfortzone herauswagt. Der Trend wurde zwar erkannt. Diesem jedoch mit einer Fußballsimulation gerecht werden zu wollen, zeigt, dass unser Sport seine Bedeutung massiv überschätzt. Die Musik spielt auf Twitch in anderen Spielen, das verdeutlichen alle Zahlen. Es bedarf kreativerer Ansätze, um die Herzen der Szene für den Fußball zu gewinnen.

Operative Prozesse und Projekte auf den Wandel ausrichten

Es ist unbestritten, dass junge Menschen ihre Zeit heute anders verbringen als noch vor 10 oder 20 Jahren. Das ist zunächst einmal nichts Besonderes, denn solche Veränderungen im Freizeitverhalten hat es auch in der Vergangenheit immer gegeben. Dies hat regelmäßig dazu geführt, dass bestimmte Freizeitaktivitäten an Bedeutung verloren haben – zuletzt etwa eine Sportart wie Kegeln, deren Aktiven-Zahl sich in eineinhalb Jahrzehnten halbiert hat (siehe Grafik).

Keglerbund

Neu ist, dass diese Veränderungen im Freizeitverhalten der jungen Menschen so mächtig sind, dass sie selbst eine Institution wie den Fußball bedrohen. Doch der hält sich insgeheim – bis auf ein paar vermeintlich kurzfristige Corona-Wehwehchen – immer noch für unverwundbar.

Die gute Nachricht zuerst: Es ist noch nicht zu spät! Doch wenn der Fußball seine Relevanz, seine Emotionen und seine Erlöse behalten möchte, sind einschneidende Veränderungen auf zahlreichen Ebenen erforderlich. Dabei geht es um die Struktur der Wettbewerbe (Stichwort Geldverteilung), die Regeln des Spiels (Stichwort Videobeweis) und eine angemessene ökonomische Herangehensweise (Stichwort Ticketpreise). Dazu gehört auch, dass sich der Fußball auf einer operativen Ebene der Lebensrealität der jüngeren Generation stellt. Das bedeutet, digitale Entwicklungen zu verstehen und dem damit einhergehenden Wandel bei den Gewohnheiten und Verhaltensweisen der Menschen gerecht zu werden. Die Clubs sollten nicht auf die großen sportpolitischen Entscheidungen, das Ende der Pandemie oder andere glückliche Fügungen warten. Sie sollten schon heute ihre operativen Prozesse und Projekte auf diesen Wandel ausrichten.

Strategisches Ziel: Wertschöpfung für den sportlichen Erfolg

Bei Fortuna Düsseldorf haben wir uns diesen vielfältigen Themen zunächst in einem ausführlichen Digitalstrategieprozess angenähert. Zu Beginn dieses Prozesses haben wir uns mit der Frage auseinandergesetzt, warum wir überhaupt die Digitalisierung bei der Fortuna vorantreiben wollen. Damit ist jedoch keine philosophische Sinnsuche nach dem „Purpose“ gemeint, sondern die nüchterne Frage: Was wollen wir damit eigentlich erreichen? Die Antwort auf die Frage ist einfach, sollte aber einmal explizit festgehalten werden: Wichtig ist auf dem Platz, und die Fortuna hat dort nur begrenzte Mittel zur Verfügung. Deshalb kann es nur unsere Aufgabe sein, mithilfe der Digitalisierung zusätzliche Mittel zu erlösen, die dann wieder in den Sport investiert werden können. Unser Ziel ist also schlicht: Wertschöpfung. Und das möglichst effizient. Geld für Experimente haben wir aufgrund unserer Finanzierungsstruktur nicht.

Schwieriger ist die Frage, wie wir diese Wertschöpfung erzielen wollen. Unsere Antwort darauf ist: Wandel. Diesen braucht es in zweierlei Hinsicht. Einerseits wollen wir für den gesellschaftlichen Wandel, die sich verändernden Verhaltensweisen der Menschen und neue Freizeitangebote Antworten finden. Wenn wir der Lebensrealität junger Fans nicht gerecht werden, dann bekommt der Fußball und damit auch wir ein Problem. Andererseits wollen wir uns aber auch selbst wandeln. Bei der Fortuna ist die interne Prozessoptimierung – verbunden mit einer modernen Arbeitsweise – ein elementarer Bestandteil der Digitalisierung. Wenn wir weniger Zeit für einen früher umständlichen Prozess brauchen, haben wir mehr Zeit, uns um die wirklich wichtigen Fragen unserer Fans zu kümmern.

Nun ist bis hierhin alles graue Theorie. Wir haben unsere Ideen für den digitalen Wandel in einem strukturierten Strategieprozess erarbeitet. Sie sind das Ergebnis zahlreicher interner Workshops der Digitalabteilung, in denen wir das Tagesgeschäft bewusst ausgeblendet haben, sowie regelmäßiger Abstimmungen mit dem Vorstand, um den Fit zur Fortuna-Gesamtstrategie sicherzustellen. Der nächste Schritt, nämlich die Umsetzung, ist weitaus schwieriger.

Jeder Club sollte Antworten auf die vier „W-Fragen“ finden

Mit Digitalisierung allein ist zunächst keine Wertschöpfung möglich und man kann allein damit auch keine große Begeisterung bei jungen Fans wecken. Digitalisierung kann – zumindest bei der Fortuna – immer nur eine Hilfe für andere Bereiche sein, die Wertschöpfung dort zu steigern. Das betrifft alle Bereiche des sogenannten „Kerngeschäfts“ eines Fußballclubs. Dazu zählen insbesondere Ticketing, Merchandising und Mitgliederwesen, aber auch das Stadion-Catering oder die -infrastruktur.

Für uns ist Digitalisierung auf operativer Ebene ein Werkzeug, um die Hausaufgaben besser zu machen, die es eigentlich schon lange gibt, die aber immer komplexer werden. Zu diesem Zweck haben wir zunächst vier „W-Fragen“ definiert, die wir uns im operativen Arbeiten und in der Anbahnung und Priorisierung von Projekten gemeinsam mit den inhaltlich verantwortlichen Abteilungen immer stellen wollen: Wem bieten wir etwas an? Was bieten wir an? Wie bieten wir es an? Und wie wirkt das Angebot? Diese Fragen sind nicht neu erdacht, sondern lehnen sich an klassische Frameworks aus der Management-Theorie an, etwa an die berühmten „4P des Marketing“ (von 1960!). Neu ist jedoch, dass wir die Fragen durch die Digitalisierung anders beantworten können.

Fortuna

1. Frage: Wem möchten wir etwas anbieten beziehungsweise mit wem kommunizieren?

Digitalisierung bietet die Möglichkeit, Adressaten besser zu verstehen und bedarfsgerechter zu erreichen. Im Detail gilt es zu klären: Ab welchem Alter möchte ich potenzielle Fans erreichen? Wie kleinteilig muss ich Altersgruppen betrachten, weil sich innerhalb einer vermeintlichen Gruppe die Verhaltensweisen schon wieder unterscheiden? Entscheidend ist hier vor der Auswahl der Kommunikationsbestandteile eine detaillierte Analyse von Herausforderungen und Zielen. Bei der Fortuna sind wir stolz darauf, dass wir eine traditionsreiche Vergangenheit und viele treue Mitglieder haben, die schon viele Jahre dabei sind. Mit Blick auf die Altersstruktur unserer Mitglieder und die oben skizzierten Trends machen wir uns jedoch Sorgen, ob wir noch genug junge Mitglieder und Fans für uns gewinnen können. Die Mehrheit unserer Mitglieder ist schließlich älter als 40, gut ein Drittel ist älter als 50 (siehe Grafik).

Mitglieder Fortuna

Ein Blick auf die Neumitglieder der Fortuna der letzten Jahre zeigt, dass sich dieser Trend weiter verschärft. Lag das durchschnittliche Eintrittsalter erwachsener Neumitglieder vor fünf Jahren noch bei Mitte 30, liegt auch dieses heute über 40 (siehe Grafik).

Neumitglieder Fortuna

Für uns war von Anfang an klar: Wir wollen bei der Auswahl unserer Adressaten weg vom Bauchgefühl und hin zu einer Zielgruppenauswahl, die auf belegbaren Zahlen fußt. Dazu brauchen wir jedoch keinen riesigen Datenschatz. Um die Präferenzen unserer Fans und Mitglieder zu erfahren, fragen wir sie einfach. Wir setzen auf Interaktion. Zum einen ganz klassisch über Gespräche, Mitgliederforen oder Serviceanfragen. Zum anderen haben wir in unsere Fortuna-App eine Umfragefunktion integriert, mit der wir in Echtzeit ein Meinungsbild einholen können.

Durch all das bekommen wir ein Feedback, ob es für ein geplantes Angebot überhaupt eine Zielgruppe gibt. So haben wir beispielsweise bei der Einführung der digitalen Dauerkarte vorab gefragt, ob es dafür überhaupt ausreichend Interessenten gibt. Der Ablauf ist immer der gleiche: Wenn sich unsere Ideen bestätigen und es eine Zielgruppe gibt, dann gehen wir mit einem Projekt weiter.

Wir wollen diese Art der Interaktion Schritt für Schritt ausbauen. Aktuell befragen wir immer alle Mitglieder. Im nächsten Schritt wollen wir dies auf die gezieltere Befragung einzelner Gruppen (zum Beispiel junger Fans) herunterbrechen, um mehr über deren konkrete Bedürfnisse zu erfahren. Entscheidend für die richtige Auswahl der Zielgruppen ist ein funktionierendes abteilungsübergreifendes Arbeiten. Die einzelnen Bereiche, wie zum Beispiel das Ticketing und das Mitgliederwesen, kennen ihre Zielgruppen am besten. Wir als Digitalabteilung bieten eine Hilfestellung und gegebenenfalls Tools an, um sich spezifischen Fragen anders zu nähern.

2. Frage: Was bieten wir an? Wie gut kommt an, was wir zur Verfügung stellen? Und haben wir etwas für die (junge) Zielgruppe im Angebot?

Auch bei der Beantwortung der zweiten Frage ist die analytische Perspektive beziehungsweise eine Auswertung vergangener oder bestehender Angebote der erste Schritt, um ein wirklich relevantes Angebot zu schaffen. Mit der Fortuna-App verfolgen wir das Ziel, vor allem eine jüngere Zielgruppe anzusprechen. Dies gelingt uns derzeit nur bedingt (siehe Grafik):

App-Nutzer

Zwar sind die App-Nutzer im Schnitt jünger als die Fortuna-Mitglieder insgesamt, aber auch hier bilden Nutzer im Alter zwischen 40 und 50 Jahren die größte Gruppe. Wir müssen das Angebot in der Fortuna-App also – mit Blick auf die jüngeren Zielgruppen verbessern und die Konkurrenzangebote besser verstehen. Das sind in diesem Fall besonders die anderen Apps, die noch auf den Smartphones junger Fans installiert sind – in einer riesigen Bandbreite von Among Us bis Tiktok. Daher müssen wir beispielsweise darüber nachdenken, stärker App-spezifischen, kurzweiligen Content zu erstellen, anstatt dort nahezu ein Spiegelbild der Homepage zu präsentieren.

Eine signifikante Konkurrenz auf dem Smartphone sind Mobile-Gaming-Apps. Der Umsatz mit Spiele-Apps in Deutschland lag 2019 bei circa 1,8 Milliarden Euro. Die Nachfrage nach Mobile Gaming ist 2020 noch einmal um knapp 50 Prozent gestiegen. Das ist eine Entwicklung, die wir als Verein nicht unterschätzen dürfen. Deswegen wollen wir Schritt für Schritt Gamification-Elemente in die Fortuna-App integrieren. Angefangen beim klassischen Tippspiel, dann aber weiter in Richtung aufwendigerer spielerischer Elemente. Wichtig bleibt dabei jedoch immer der klare Bezug zum Verein. Wir könnten uns zum Beispiel ein Sammelkartenspiel vorstellen, weil das Fortuna-Panini-Album zum 125-jährigen Jubiläum ein Riesenerfolg war. So lässt sich ein neues Feature mit der Tradition des Vereins perfekt verknüpfen.

Neben neuen Projekten arbeiten wir mit Hochdruck an unseren Hausaufgaben: das User Interface stetig zu verbessern. Das sind keine Leuchtturmprojekte, aber die User danken es uns mit Top-Bewertungen im App-Store. Die Fortuna-App ist nur ein Teil des Angebots. Um in allen Bereichen des Vereins das Angebot auf analytischer Basis verbessern zu können, haben wir einen Großteil unserer Projektarbeit 2020 darauf verwendet, erstmals eine Business-Intelligence-Software bei der Fortuna einzuführen. Diese erlaubt uns, das Angebot in allen Bereichen zu hinterfragen und zu justieren. Mit besserer Verfügbarkeit von Artikeldaten können wir zum Beispiel gezielter auswerten, welche Produkte im Merchandising gut ankommen und ob wir genug spannende Produkte für junge Fans im Angebot haben.

3. Frage: Wie bieten wir an?

Wenn Zielgruppe und Angebot klar sind, geht es darum, diese Angebote auch zu kommunizieren. Nicht immer kommen die Botschaften so bei unseren Fans an, wie wir es wahrnehmen oder es uns wünschen. Um die Empfänger der Botschaften besser zu verstehen, gilt auch hier: Wir fragen sie. So haben wir in einer unserer Umfragen festgestellt, dass 41 Prozent unserer Mitglieder noch nie vom Thema CSR gehört haben, weitere 23 Prozent würden sich mehr Informationen zu dem Thema wünschen.  Wir haben es also nicht geschafft, unsere Botschaften zu transportieren, obwohl wir in CSR-Themen sehr aktiv sind und auch versuchen, das rüberzubringen (siehe Grafik).

CSR

Ein weiteres Beispiel: Während der „Geisterspiele“ sind die Leserzahlen unserer eigentlich beliebten Stadionzeitung „Fortuna aktuell“ deutlich zurückgegangen, da wir sie nur noch digital anbieten konnten. In gemeinsamer Abstimmung der Redakteure und des Digitalteams haben wir ein einfaches Maßnahmenpaket aus Push Notification, Newsletter-Integration und Bannerwerbung gestrickt, um unsere Fans besser auf die digitale „Fortuna aktuell“ aufmerksam zu machen. Dies resultierte ohne Kosten in einer sofortigen Verdreifachung der Leserzahlen, die die Redaktion und alle Anzeigenpartner erfreut. Solch ein konkreter Hinweis auf ein hochwertiges redaktionelles Angebot ist gerade für potenzielle Leser wichtig, die die Zeitung nicht schon seit zehn Jahren lesen und aus Gewohnheit danach suchen.

Dieses einfache Beispiel zeigt, wie viel Potenzial in einer guten digitalen Ansprache, also letztlich auch in einem guten Online-Marketing-Mix, steckt. Auch hier wollen wir Schritt für Schritt unsere Möglichkeiten verbessern: Ein vermeintlich kleiner, aber in unserem Digital-Budget schon wahrnehmbarer Schritt, ist die Möglichkeit, Push-Nachrichten nicht an alle Fans, sondern an einzelne Gruppen auszuspielen. So können wir unseren Fans noch relevantere Inhalte anbieten.

Die Frage, „wie“ wir anbieten, umfasst für uns nicht nur Marketing und Kommunikation. Gleichzeitig verstehen wir darunter die Auswahl der richtigen Vertriebskanäle. Denn auch die bestimmen, wie ein Angebot zum Fan kommt. Ein Onlineshop ist in der Bundesliga natürlich Standard. Das Thema Multi-Channel wird im Sport jedoch stiefmütterlich behandelt, obwohl gerade junge Menschen es aus anderen Lebensbereichen gewohnt sind. Die Kanäle verschmelzen und junge Nutzer wollen im Onlineshop nachschauen, ob ein Produkt auch in der Filiale verfügbar ist. Gleichzeitig wollen sie sich ein Produkt unkompliziert nach Hause liefern lassen, wenn sie es in der Filiale nicht finden. Hier haben wir – wie die meisten Vereine – noch großen Nachholbedarf.

Während Multi-Channel sicher die drängendere Hausaufgabe ist, schauen wir hier auch in die mittelfristige Zukunft: Sprachassistenten wie Alexa oder Siri werden demnächst bei Kaufprozessen, die sich standardisieren lassen, eine wichtige Rolle einnehmen. Fast 60 Prozent der unter 40-Jährigen nutzen diese bereits im Alltag. Bei komplexeren Transaktionen wie zum Beispiel dem Trikotkauf, bei dem es um Variante, Größe, Rückennummer, Name, Ärmellogo und nicht zuletzt um den optischen Eindruck geht, glauben wir weiterhin eher an die klassischen Wege – Filiale, Onlineshop, Mobile Shop beziehungsweise eine Kombination aus diesen.

Beim Ticketkauf sind wir hingegen überzeugt, dass Sprachassistenten zu einer deutlichen Vereinfachung des Prozesses beitragen können. Wenn die Ansage „Bitte bestelle mir ein Ticket fürs nächste Fortuna-Spiel für um die 20 Euro“ zukünftig ausreicht, dann wird sich dieser Prozess durchsetzen. Im Sinne der Fokussierung ist das aus unserer Sicht ein Thema, das wir nicht jetzt sofort angehen können, aber im Auge behalten. 

Fortuna GenZ
Bildunterschrift
„Hausaufgaben erledigen“ statt Revolution starten: „Es gibt im operativen Kerngeschäft viel zu tun, um der Lebensrealität junger Fans gerecht zu werden.“
Credit: imago images / Jan Huebner

4. Frage: Welche Wirkung erzielen wir?

Die Auswahl der Zielgruppen, des Angebots, der Ansprache und des Vertriebskanals kann noch so gut sein. Gerade online gilt: Was nicht gut wirkt, ist auch nicht gut. Auch hier geht es oft erneut um das Thema „Hausaufgaben erledigen“. Viele Vereine haben keinen Onlineshop, der dem heutigen Standard im E-Commerce entspricht. Funktionen, „Look & Feel“ und Einfachheit sind oft unbefriedigend.

Auch bei der Fortuna arbeiten wir kontinuierlich an grundlegenden Features: Filterfunktion, Verfügbarkeitsanzeige und -benachrichtigung, Autovervollständigung und Fehlertoleranz bei der Artikelsuche sowie die notwendige Klickzahl bis zum Check-out müssen optimiert oder gar eingeführt werden. Es geht dabei nicht immer darum, alle Aktivitäten kurzfristigen vertrieblichen Zielen unterzuordnen. Wir achten etwa in der Fortuna-App gemeinsam mit unserem Partner Appsoluts stark darauf, dass wir eine optisch hochwertige und saubere Benutzeroberfläche präsentieren können. Wir entscheiden uns hier bewusst gegen viele Werbebanner und eine Logo-Wüste. Dies macht die App aus Nutzersicht schöner, aus Sicht der wenigen exklusiven Partner gleichzeitig hochwertiger.

Allein die Auseinandersetzung mit den vier „W-Fragen“ zeigt: Es gibt im operativen Kerngeschäft viel zu tun, um der Lebensrealität junger Fans gerecht zu werden. Das dürfte zumindest die Profi-Clubs betreffen, die finanziell nicht in den Top 10 der Bundesliga spielen. Natürlich sehen wir es auch im Digital-Team der Fortuna als wichtige Aufgabe an, alle erdenklichen Zukunftstechnologien zu analysieren und zu bewerten. Wir möchten jedoch an vielen Stellen den zweiten Schritt nicht vor dem ersten tun – auch wenn der notwendige erste Schritt medial hier und da etwas untergeht. Er ist ein wichtiger Baustein, wenn der Fußball seine Bedeutung erhalten möchte. Es braucht keine revolutionären Dinge, um – insbesondere jungen Menschen – das zu bieten, was in anderen Lebensbereichen gewohnte Praxis ist. Und genau das ist ein wichtiger Baustein, damit der Fußball auch in Zukunft für junge Menschen interessant bleibt.

Titelfoto: picture alliance / Camera4 | Fotoagentur Camera4

TS
Der Autor

Tobias Steinfort arbeitet seit Frühjahr 2018 für Fortuna Düsseldorf. Beim Zweitligisten leitet er den Bereich Strategie & Digitales und berichtet in dieser Funktion direkt an den Vorstandsvorsitzenden Thomas Röttgermann. Zentrale Themen von Steinfort in dieser Position sind die Weiterentwicklung der Fortuna-Gesamtstrategie, die Begleitung der Kernprojekte des Vereins, die Optimierung operativer Prozesse und die Ausrichtung der Angebote des Clubs auf den digitalen Wandel. Vor seinem Wechsel zur Fortuna war Steinfort von 2014 bis 2018 als Unternehmensberater bei der Strategieberatung EY-Parthenon tätig. Am hier vorliegenden Gastbeitrag hat auch Klemens Panczuk, Projektmanager bei Fortuna Düsseldorf, mitgewirkt.