Schalker "Knappenschmiede"

Nachwuchsarbeit in der Bundesliga: Ein Geschäftsmodell?

Julian Draxler, Leroy Sané und zuletzt Christian Pulisic: Einige Bundesliga-Clubs verdienten in den vergangenen Jahren zweistellige Millionensummen mit dem Verkauf von selbst ausgebildeten Spielern. Steckt hinter der Nachwuchsarbeit der Clubs ein strategisches Geschäftsmodell? Und lässt sich Erfolg im Jugendbereich überhaupt planen?

Mehr als 50 Millionen Euro bekam der FC Schalke 04 von Manchester City für Leroy Sané, 37 Millionen Euro waren es bei Thilo Kehrer (zu Paris St.-Germain) und 43 Millionen Euro bei Julian Draxler (zum VfL Wolfsburg). Den jüngsten Transfer-Coup machte vor wenigen Wochen Borussia Dortmund mit Christian Pulisic. Seinen US-Profi, der seit der U17 für den BVB gespielt hatte, verkaufte der Club für 64 Millionen Euro an den FC Chelsea. 

In den vergangenen Jahren sorgten vor allem einzelne Großdeals von Bundesliga-Eigengewächsen für hohe Steigerungsraten im Transferbereich. Ein Hauptgrund ist der aufgeheizte Transfermarkt im weltweiten Club-Fußball – in erster Linie angetrieben von den hoch dotierten Medienverträgen der englischen Premier League. Und so hat die Umsatzposition „Transfer“ bei den deutschen Clubs in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. 

Dazu lohnt sich ein Blick in den Bundesliga-Report der Deutschen Fußball Liga (DFL): Innerhalb von drei Jahren (Saison 2014/15: 230,81 Millionen Euro) konnten die 18 deutschen Erstligisten ihre Transfer­erlöse um mehr als 350 Millionen Euro erhöhen (2016/17: 581,72 Millionen Euro). Das entspricht einer Steigerung um mehr als 150 Prozent. 

Folgt man dem aktuellen Trend, so ist also davon auszugehen, dass in den kommenden Jahren nicht nur die Zahl der Großtransfers von Bundesliga-Clubs eher steigen als sinken wird, sondern auch die Transfer­einnahmen des deutschen Fußball-Oberhauses insgesamt. Denn für Clubs scheint es ein lohnenswertes Investment zu sein, Nachwuchsspieler gezielt zu fördern und besser zu machen. Zu versuchen, sie stetig in die eigene Profimannschaft einzubauen, um die eigene Arbeit irgendwann zu vergolden – also die einstigen Talente mit einem satten Aufschlag zu verkaufen. 

Die Frage ist nur: Waren die gestiegenen Transfereinnahmen und die teils zweistelligen Millionentransfers tatsächlich ein Resultat einer langfristigen Nachwuchsstrategie? Das würde bedeuten, dass Clubs bewusst ihre Nachwuchsarbeit dafür nutzen, entweder Transferausgaben für externe Spieler einzusparen oder mit selbst ausgebildeten Nachwuchskräften Mehrerlöse zu erzielen. Und lässt sich Erfolg in der Nachwuchsarbeit eines Bundesligisten wirklich wie am Reißbrett planen? Ist Nachwuchsarbeit für Proficlubs also ein Geschäftsmodell – oder sogar ein Profitcenter?

Um sich den aufgeworfenen Kernfragen des Textes anzunähern, braucht es einen Umweg über die Nachwuchsleistungszentren der Clubs und einen Blick auf deren Budgetplanungen und die darin enthaltenen Aufwandspositionen. SPONSORs hat sich über Gespräche mit Clubs angenähert. Dabei wurde deutlich, dass viele Clubs zwar bereit sind, über ihre Nachwuchsarbeit zu sprechen, sich mit konkreten Zahlen ihrer NLZs aber häufig schwertun.

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Große Unterschiede

Im deutschen Profifußball gibt es mittlerweile mehr als 50 Nachwuchsleistungszentren. Einige davon werden derzeit neu gebaut oder sind in Planung, zum Beispiel bei Werder Bremen oder beim FC Schalke 04, wo seit Anfang 2015 auf dem Vereinsgelände für rund 95 Millionen Euro eine neue Infrastruktur geschaffen wird. Ein nicht unwesentlicher Teil der Investitionen – genaue Zahlen kann und will der Verein nicht nennen – wird auch dem Nachwuchs von S04 zugutekommen, der Schalker „Knappenschmiede“. 

Doch nicht nur die 36 Erst- und Zweitligisten, die laut Lizenzierungsstatuten zum Aufbau eines NLZ verpflichtet sind, leisten sich solche Talentschmieden, sondern auch dritt- oder viertklassige Clubs. 

Der größte Kostenfaktor eines NLZ sind dabei zumeist die Personalausgaben. Davon wiederum machen die Gehälter für Trainer und Spieler den größten Anteil aus. Für Spieler dürfen ab der U16 Förderverträge unterschrieben werden. Die Spanne der Verdienstmöglichkeiten eines Spielers ist dabei groß und reicht von der festgeschriebenen Mindestsumme von 250 Euro bis zu fünfstelligen Euro-Beträgen pro Monat, die ein B- oder A-Jugendlicher bekommt, der auf dem Sprung zu den Profis ist. 

Ab der U12 werden bei Wechseln zwischen Clubs außerdem festgelegte Ausbildungsentschädigungen bezahlt. Diese sind gestaffelt und liegen bei einem Transfer eines Talents zwischen zwei Bundesliga-Clubs in der U12 bei 9000 Euro pro Jahr und steigen bis zu 21 000 Euro pro Jahr in der U19. Hat ein Spieler außerdem ein Internat besucht, kommen weitere Zuschüsse hinzu. Wechselt ein Jugendspieler aus einem laufenden Vertragsverhältnis heraus, ist nicht nur eine Ausbildungsentschädigung fällig, sondern es kann auch eine frei zu verhandelnde Ablösesumme aufgerufen werden. 

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Zuletzt neu gebaute NLZs des FC Bayern München und des Hamburger SV

Neben den Personalkosten für Spieler und Trainer fallen bei einem Nachwuchsleistungszentrum eines Clubs auch Kosten für Betreuer, Gastfamilien, Fahrdienste oder für Mitarbeiter in der Verwaltung an. Abhängig davon, welche Positionen mit eingerechnet werden, können die Personal­ausgaben schnell mehr als die Hälfte des Nachwuchsetats einnehmen. Eine pauschale Aussage lässt sich darüber nicht treffen. Denn wie häufig bei der Ausweisung von Finanzzahlen gibt es auch im Nachwuchsbereich keine einheitlichen Regeln. 

Die Höhe der Personalkosten eines NLZs ist zum Beispiel davon abhängig, unter welcher Position etwaig bezahlte Ablösesummen und Ausbildungsentschädigungen verbucht werden. Oder auch davon, welche Nachwuchsteams ein Club überhaupt zu seinem NLZ zählt. Entsprechend verändert sich auch die Zahl der Spieler, der beschäftigten Trainer und Betreuer – und damit verändern sich auch die Personalkosten. 

Oftmals beginnt ein NLZ im Grundlagenbereich mit der U12. Es gibt aber auch Clubs, die bereits die U8 in ihr Nachwuchsleistungszentrum integriert haben und auch die U23 zum NLZ zählen – unter anderem tun dies die TSG Hoffenheim und der FC Schalke 04. 

Die TSG Hoffenheim beispielsweise zählt sieben Teams von der U12 bis zur U19 mit circa 150 Jugendspielern zu ihrem NLZ, um die sich inklusive der Verwaltung mehr als 50 hauptamtliche Mitarbeiter kümmern. Zählt man Honorarkräfte und Minijobber dazu, sind es sogar mehr als 140 Mitarbeiter. In der „Knappenschmiede“ des FC Schalke sind es hingegen elf Mannschaften mit rund 220 Spielern und mehr als 100 Mitarbeiter. 

Große Unterschiede gibt es auch in der Qualität der Trainer, die Clubs in ihren Nachwuchsleistungszentren beschäftigen, und damit auch beim Gehalt. Thomas Röttgermann, bis Sommer 2017 noch Geschäftsführer des VfL Wolfsburg, sagt: „Aus meiner Sicht müssen die größten Kostenblöcke eines NLZ im Ausbildungs- und Trainerbereich liegen. Es braucht Fußballlehrer, die über eine fundierte, moderne fußballerische Ausbildung und Fortbildung verfügen und die taktisch up to date sind – und das runter bis zu den ganz jungen Jahrgängen.“ 

Alle Nachwuchsteams von Fußballlehrern trainieren zu lassen, dürfte in der Bundesliga aber eher die Ausnahme bleiben. Stattdessen behelfen sich viele Clubs vor allem bei den jüngeren Altersklassen mit Trainern, die über eine B-Lizenz verfügen und damit nicht mehr als rund 2000 Euro pro Monat kosten. Dazu sagt Röttgermann: „Das ist sicher am falschen Ende gespart.“ Zum Vergleich: Für einen guten Fußballlehrer sind monatlich eher fünfstellige Brutto­gehälter fällig.

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Das System Profifußball und seine Fehler

Die Manager der Bundesligisten haben beschlossen, ihre bestehende 50+1-Regel beizubehalten. Eine tiefergehende Diskussion zu dem Thema blieb dabei aus. Dabei wäre diese dringend notwendig, um auch grundlegende Probleme beheben zu können. Ein Beitrag von Thomas Röttgermann.

Teure Infrastruktur

Der zweitgrößte Aufwandsposten im jährlichen Budget eines Nachwuchsleistungszentrums kann unter Anlage- und Infrastrukturkosten zusammengefasst werden. Auch hier lässt sich keine allgemeingültige Einschätzung abgeben, zu groß sind die Unterschiede bei den Clubs – nicht nur infrastrukturell, sondern auch im Bereich der Kostenrechnung. 

Beispiele dafür: Wie viele Rasen- und Kunstrasenplätze betreibt ein NLZ? Gibt es Plätze mit Rasenheizung für den Nachwuchs? Wird der Greenkeeper, der auch für die Profis arbeitet, dem NLZ oder dem Gesamtverein zugerechnet? Stehen dem NLZ eigene Reha-, Fitness- oder Akademie-Räume zur Verfügung? Und werden Abschreibungs- oder Finanzierungskosten neuer Infrastrukturprojekte auch ins jährliche Budget mit eingerechnet? Bei einem modernen Nachwuchsleistungszentrum, das zum Beispiel 30 Millionen Euro in der Anschaffung gekostet hat, würden in diesem Fall schon erhebliche Abschreibungswerte pro Jahr in der Gewinn- und Verlustrechnung auftauchen. 

Ein Kostentreiber für NLZs sind auch die Internate, die sich mittlerweile alle Bundesligisten leisten. Auch hier gibt es große Unterschiede: Wie viele Spieler kann ein Internat aufnehmen? Wie viele zusätzliche Gastfamilien und angemietete Wohnungen für die älteren Spieler gibt es? Wie viele Fahrdienste benötigt ein Club täglich, um Spieler aus der Region abzuholen? Welche schulischen sowie Aus- und Fortbildungseinrichtungen und -möglichkeiten bietet ein Club seinen Jugendspielern zudem ­kostenlos an? 

Etwas Licht ins Dunkel bringen die Zahlen des DFL-Reports 2018. So investierten die 36 Erst- und Zweitligisten in der Saison 2016/17 rund 163 Millionen Euro im Bereich „Jugend, NLZ und Amateure“. Auf die 18 Erstligisten entfallen davon knapp 122 Millionen Euro (siehe Kuchendiagramm unten), im Schnitt also knapp sieben Millionen Euro pro Club. Nach SPONSORs-Informationen hat sich der Wert in der Saison 2017/18 weiter erhöht. Näheres will die DFL aber noch nicht kommunizieren. 

Konfrontiert man verschiedene Clubs mit den Werten, so zeigt sich, mit welchen unterschiedlichen Voraussetzungen sie arbeiten. Durchschnittlich sieben Millionen Euro pro Jahr für ein NLZ bezeichnet der eine Club-Manager als „realistisch“. Ein anderer sieht das durchschnittliche Jahresbudget eines NLZs eher „zwischen vier und sechs Millionen Euro pro Saison“. Und für den Dritten ist der Wert „deutlich zu niedrig“ – und das, ohne dass ein U23-Team eingepreist wird, das schnell zusätzlich eine bis eineinhalb Millionen Euro (in der Regionalliga) und bis zu drei Millionen Euro (3. Liga) kosten kann.

Diagramm

Wahrscheinlichkeitsrechnungen

Vier Millionen, sieben Millionen oder oder sogar zweistellige Millionenbeträge klingen zunächst nach viel Geld. Verglichen mit den Ausgaben für eine Lizenzspielermannschaft eines Bundesligisten, den Transferausgaben für einzelne Profis oder den erzielten Transfereinnahmen ehemaliger Eigengewächse ist das jährliche Budget für die deutschen Nachwuchsleistungs­zentren aber eher als gering einzuschätzen. Vor allem, wenn man bedenkt, dass laut einer Untersuchung von „ARD-Radio“ nur 3,5 Prozent (198 von 5736) der Jugendspieler, die seit der Saison 2010/11 in den U19-Auswahlen der 56 Profifußballclubs (Bundesliga bis 3. Liga) gespielt haben, heute in einer der fünf europäischen Top-Ligen (Deutschland, England, Frankreich, Italien und Spanien) kicken.

Es stellt sich daher die Frage: Lässt sich das Nadelöhr vom Jugend- in den Profibereich durch eine Erhöhung des Nachwuchsbudgets vergrößern – und lässt sich damit die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass es durch jährlich zwei, drei Millionen Euro oder gezielte Investitionen mehr Spieler in die eigene Profimannschaft schaffen beziehungsweise ein Club darüber höhere Transfersummen erzielen kann?

Bei keinem der Clubs, mit denen SPONSORs gesprochen hat, werden solche Überlegungen konkret angestellt – zumindest nicht offiziell. Auch konkret durchgerechnete Planzahlen dazu, in welcher Höhe ein Club pro Jahr mit eigenen ehemaligen Nachwuchsspielern Transfererlöse erzielen muss, scheinen bei den Clubs nicht zu existieren.

Thomas Röttgermann sagt dazu stellvertretend für viele: „Natürlich sollte es gelingen, aus möglichst jedem Jahrgang ein bis zwei Nachwuchsspieler in den Profikader zu bekommen. Es gibt eine entsprechende Erwartungshaltung, aber keine exakte Planung – und wenn, dann wird sie eher als langfristige Betrachtung angestellt. Es kann in einem Jahr kein Spieler sein und im nächsten Jahr schaffen es vielleicht drei. Jedes Jahr eine bestimmte Zahl an ‚Kaderplätzen mit Einsatzchance‘ für Nachwuchsspieler fest einzuplanen, wäre aber mit Blick auf die zumeist noch inkonsequente und unstringente Herangehensweise scheingenau.“ 

Stuttgart
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„Von guter Nachwuchsarbeit wird man im Normalfall erst nach Jahren profitieren.“

Mit Einnahmen aus Transfers der eigenen Jugendspieler kalkuliert auch die TSG Hoffenheim nicht. Dirk Mack, Direktor Nachwuchs der Kraichgauer, sagt: „Der materielle Gedanken spielt bei unserer Akademie keine übergeordnete Rolle. Und wir sind auch nicht darauf angewiesen, zwei Jugendspieler zum Beispiel nach England zu verkaufen, damit unser Budget erhalten bleibt. Es geht in erster Linie um die Ausbildung, die Durchlässigkeit und darum, den eigenen Profibereich zu stärken.“ 

In eine ähnliche Richtung argumentiert auch Peter Knäbel. Der ehemalige Fußballprofi arbeitete nach seiner aktiven Karriere als Trainer, Sport- und Technischer Direktor sowie als Nachwuchschef unter anderem für den FC Basel, den Schweizer Fußballverband und den Hamburger SV. Seit April 2018 leitet er in der neu geschaffenen Position des Technischen Direktors die Nachwuchsarbeit des FC Schalke 04. Für ihn „ist es wichtig, dass man die Durchlässigkeit im eigenen Club klar definiert und auch immer wieder überprüft“. Wichtiger als eine solche Quote sei es ihm allerdings, dass die jungen Spieler Einsatzzeit bekommen. Der Technische Direktor von Schalke sagt: „Bevor wir versuchen, die Quote zu erhöhen, sollten wir lieber die Qualität pro Spieler verbessern.“

An eine „direkte Beziehung aus Investition und Output“ glaubt Knäbel ohnehin nicht. Er ist überzeugt: „Ob ein Spieler am Ende verkauft wird – und für wie viel Geld –, hat nur begrenzt mit unserer Ausbildung zu tun. Wir können das beeinflussen und den Spieler besser machen, solange er in unseren Jugendteams spielt. Anschließend entscheiden vor allem der Trainer der Profis und der Markt. Das liegt nicht mehr in unserem Ermessensspielraum.“ 

Ein weiteres Problem sieht Knäbel darin, „dass sich der Wert eines ausgebildeten Spielers nur schwierig bestimmen lässt – weil es dafür keine Messgrößen gibt“. Bei „einem gescouteten Spieler“, der also gekauft oder ausgeliehen wurde, sei dies ein anderer Fall. „Hier ist der Wert eindeutig, weil für den Spieler sowohl beim Einkauf als auch beim Verkauf konkrete Erlöse beziehungsweise Kosten entstehen und sich daraus ein Saldo ergibt. Nicht aber bei einem eigenen Jugendspieler“, sagt der Schalker Nachwuchschef. 

Was Knäbel meint, verdeutlicht er mit einem simplen Beispiel: Ein Club verkauft einen Spieler, der in der eigenen Jugend fünf Jahre lang ausgebildet wurde, für 20 Millionen Euro an einen anderen Club. Dazu hat der Technische Direktor der Schalker zwei Fragen. Erstens: „Welchen Anteil an diesen 20 Millionen Euro hat das NLZ dieses Clubs?“ Und zweitens: „Hätte der Spieler ohne Einsatzzeiten und Spielpraxis bei den Profis seinen Marktwert überhaupt auf 20 Millionen Euro steigern können?“ 

Um die Fragen beantworten zu können, müssten Clubs wissen, welche Anschaffungskosten konkret für den Spieler anfielen. Und außerdem, wie hoch die Ausgaben bei einer Vollkostenrechnung jährlich für einen Spieler waren. Und letztendlich, welchen Wert der Spieler hatte, als er aus der Jugend zu den Profis kam. Für Knäbel lässt sich keine der Fragen eindeutig beantworten, „da keine Ablösesumme an die NLZs bezahlt wird und weil auch keine Vollkostenrechnung im Jugendbereich gemacht wird“.

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Internatszimmer auf Schalke: Welchen Anteil hat ein NLZ an einer Ablösesumme eines Profis?

Abheben von der Konkurrenz

Doch machen es sich Clubs nicht zu einfach, wenn sie sich hinter der Aussage verstecken, dass Kennzahlen und Vergleichbarkeiten fehlen? Könnte ein Club nicht durch höhere Gehälter und Ablösesummen für seine besten Jugendspieler und durch zusätzliche Leistungen für deren Eltern die bundesweit besten Talente ins eigene NLZ locken? Und würde ein Club damit nicht zumindest die Wahrscheinlichkeit für eine verbesserte Durchlässigkeit zu den Profis erhöhen? Oder gibt es andere Möglichkeiten, sich durch gezielte Investitionen von anderen Fußballclubs abzuheben?

Dirk Mack glaubt nicht daran, dass sich allein durch ein höheres Budget die Durchlässigkeit erhöht. „Wir müssen uns vielmehr fragen, ob wir die inhaltlichen Rahmenbedingungen nicht erhöhen müssen, also die Qualität der Ausbildung sowohl unserer Spieler als auch unserer Trainer“, hält der Nachwuchschef der TSG dagegen. Er ist überzeugt, dass durch bessere Trainer im Nachwuchs­bereich auch das Endprodukt verbessert – also die Spieler – und damit die Chance erhöht wird, eigene Nachwuchsspieler in den Profibereich zu führen. 

Wie groß der Wettbewerb innerhalb der Bundesliga ist, weiß auch Röttgermann aus eigener Erfahrung. Er sagt: „Das Gleiche, was der eigene Verein macht, machen auch 17 andere Bundesliga-Clubs, fast alle Zweitligisten und alle internationalen Top-Clubs. Und das in zweierlei Hinsicht: zum einen bezüglich der Ressourcen, der Infrastruktur und der Trainer, zum anderen auch bei der Suche und Verpflichtung der Top-Talente.“ Für Clubs sei es daher wichtig, ihrem Nachwuchs die besten Bedingungen und das beste Gesamtpaket zu bieten, sich dabei aber auch gleichzeitig von der Konkurrenz abzuheben. 

Eine Möglichkeit sind dabei finanzielle Anreizsysteme. Auch wenn es keiner offiziell zugibt, werden in der Bundesliga im B- oder A-Jugendbereich Monatsgehälter bezahlt, die bei mehr als 10 000 Euro brutto oder sogar im Bereich von Profiverträgen liegen, also bei mehreren Hunderttausend Euro pro Jahr. Um die besten Talente in der U17 oder U19, um die die halbe Bundesliga buhlt, an den eigenen Club zu binden, sind solche finanzielle Zuwendungen mittlerweile nicht ungewöhnlich. Hinzukommen können Ablösesummen im hohen sechs- oder sogar siebenstelligen Euro-Bereich sowie weitere Leistungen für den Spieler und dessen Umfeld, also für seine Eltern und den Berater. 

Andere Clubs versuchen sich durch besonders ausgeklügelte Schul- und Ausbildungssysteme sowie durch die beste Sozial­pädagogik von anderen Clubs abzuheben, um so den „vernünftigen Eltern“ der potenziellen Nachwuchsspieler „nachhaltige Argumente“ zu liefern, ihre Sprösslinge in das eigene NLZ zu schicken. Und für Clubs wie die TSG Hoffenheim, RB Leipzig und mittlerweile auch den FC Bayern München spricht sicherlich die besonders moderne Infrastruktur aus Plätzen, Reha- und Fitness-Zentrum sowie Internat. Beim deutschen Rekordmeister zum Beispiel wurde am 1. August 2017 der 30 Hektar große und 70 Millionen Euro teure neue „FC Bayern Campus“ eröffnet. 

Und dann gibt es noch Clubs wie den SC Freiburg oder auch den 1. FSV Mainz 05, die sich durch Kontinuität und eine besonders enge Verzahnung des Nachwuchs- und Profibereichs von anderen NLZs und Profi­clubs abheben. Wobei es für einen ambitionierten Jugendspieler bei diesen Clubs sicherlich aufgrund der im Vergleich niedrigeren Lizenzspieleretats einfacher ist, im Profiteam einen Platz zu bekommen. Entsprechend viele Eigengewächse spielten in den vergangenen Jahren auch bei diesen genannten Vereinen. Oliver Leki, Vorstand des SC Freiburg, sagt dazu: „Es bringt am Ende den Jugendlichen wenig, wenn es keine Durchlässigkeit in die Profimannschaft gibt. Kluge Eltern schauen darauf. Denn wenn ein Spieler es am Ende nicht zu den Profis schafft, dann bringen 500 Euro im Monat mehr in der B-Jugend auch nichts.“

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Siebenstellige Ablösesummen für Bundesliga-Eigengewächse Sané, Pulisic, Draxler: „Erwartungshaltung, aber keine exakte Planung.“

Langer Atem

Zurück zur Ausgangsfrage: Ist Nachwuchsarbeit nun ein Geschäftsmodell für Fußballclubs – oder nicht? 

Einer, der diese Fragen beantworten können müsste, ist Peter Knäbel. Er sagt: „Viele Spieler aus der Region in der eigenen Mannschaft zu haben, ist für uns identitätsbildend und damit auch das größte Argument, warum man möglichst gut Nachwuchsarbeit betreiben sollte“, nennt Knäbel als ersten Motivationsgrund  – wohl wissend, dass er es mit einem Sportbusiness-Verlag zu tun hat. Er spricht von einem „gesellschaftsrelevanten, emotionalen Auftrag“ und sagt: „Es ist für mich unvorstellbar, dass ein Proficlub mit über 200 Millionen Euro Umsatz in seiner Stadt und Region nichts für den Nachwuchs macht und nur eine eine erste Mannschaft hat.“ 

Außerdem sei die „Knappenschmiede“, das NLZ der Schalker, „aber auch ein wichtiges Element für das Marketing und die Markenbildung“, sagt der 52-Jährige. „Weil der Club bewiesen hat, dass er Weltstars wie Julian Draxler oder Leroy Sané herausbringen kann“ und weil das Schalker NLZ dadurch auch international einen guten Ruf hat. Darauf achten nicht nur Fans, sondern auch Sponsoren. 

Erst an dritter Stelle führt Knäbel bei der Nachwuchsarbeit das Thema „Personalplanung“ an. Er sagt: „Man hat in einem Fußballclub zwei Möglichkeiten, Spieler zu rekrutieren: über Transfers oder man bildet sie aus. Wenn beide Bereiche, Nachwuchsarbeit und Scouting, in einem guten Verhältnis arbeiten und sich gegenseitig hochschaukeln, dann hat man meistens auch eine gute erste Mannschaft.“ Ein Geschäftsmodell sei die Nachwuchsarbeit für Schalke daher schon. „Allein schon, weil es ein wichtiger Teil unserer DNA ist“, wie der Technische Direktor von Schalke hinzufügt. 

Als Profitcenter betrachtet er die „Knappenschmiede“ des FC Schalke aber nicht. „Da fehlen mir die genau definierten Messgrößen. Es wäre aber schön, wenn wir hier mehr Transparenz und dadurch langfristige Vergleichbarkeit hätten.“ 

Ähnlich defensiv wie Knäbel äußern sich auch Vertreter anderer Clubs aus der Bundesliga zu dem Thema. Ein Vereinschef eines Erstligisten sagt zum Beispiel: „Wir betreiben Nachwuchsarbeit aus einer Grundüberzeugung heraus. Weil wir glauben, dass es richtig ist, immer wieder Spieler aus der Region und aus dem eigenen Nachwuchs in die erste Mannschaft zu bringen. Damit unsere Fans und unser Umfeld regelmäßig sehen, dass man es bei unserem Club von unten nach ganz oben schaffen kann. Das ist sicher auch Teil des ­Markenprofils, aber nicht unbedingt ein Geschäftsmodell.“ 

Einer der wenigen Clubs, der sich etwas anders positioniert, ist die TSG Hoffenheim. Nachwuchschef Mack sagt: „Wir sind ein Ausbildungsverein. Unser zentraler Auftrag ist es, Spieler aus der Akademie in den Profibereich zu bekommen – nur dann können wir bestehen. Entweder direkt, was sehr schwierig ist, oder über die U23 als Zwischen­etappe.“ Sich über gute Nachwuchsarbeit in der Region zu etablieren und darüber Fans zu gewinnen, sei hingegen ein eher nachgelagertes Motiv der TSG.

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Fehlende Planbarkeit

Dass die meisten Clubs ihre Nachwuchsleistungszentren nicht – oder zumindest nicht in offiziellen Äußerungen – in erster Linie als Möglichkeit betrachten, kostengünstig Personal aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, überrascht. Dafür gibt es aber auch Gründe. Einer ist das Fehlen von Planbarkeit im Jugendbereich. „Die körperliche, psychische und mentale Entwicklung eines jungen Spielers ist vollkommen ungewiss und stellt einen hohen Unsicherheitsfaktor dar“, sagt Röttgermann. „Man kann seriös nur von Wahrscheinlichkeiten sprechen, doch die kann man definitiv durch sinnvolle Investitionen erhöhen“, ergänzt er. Und selbst dann sei nicht gesagt, „dass ein hochveranlagter Junge tatsächlich Profi wird“. Knäbel bringt es auf den Punkt: „Mit zwölf Jahren ist er ein kleiner Junge, mit 15 ist er frech und mit 19 hoffentlich gut. Das wissen wir aber zu Beginn nicht.“ 

Hinzu kommt, dass es auch schwächere Jahrgänge gibt, aus denen auch mit zusätzlichen Ausgaben kein Meisterteam formbar ist. Auch das ist nicht immer vorhersehbar und muss einkalkuliert werden. 

Und noch eine Sache unterscheidet die Personalplanung im Nachwuchsbereich vom Profibereich: Wer im Nachwuchsbereich erfolgreich sein will, braucht Kontinuität und einen langen Atem. „Das Resultat eines Investments im Nachwuchsbereich sieht man meistens erst drei, vier oder fünf Jahre später“, sagt Knäbel. Anders als im Profibereich, wo ein fertiger Spieler einem Club häufig innerhalb kürzester Zeit weiterhelfen kann, also einen Return on Investment (ROI) beschert – entweder weil er  den Club sportlich verbessert oder weil er mit seiner Popularität die Merchandising-Erlöse steigert und zusätzlich im Bereich der Social-Media-Kommunikation Mehrwerte liefert. Oder weil er schlichtweg innerhalb weniger Jahre für mehr Geld weiterverkauft werden kann.

In eine ähnliche Kerbe schlägt auch Thomas Röttgermann: „Von guter Nachwuchsarbeit wird man im Normalfall erst nach Jahren profitieren. Konsequent umgesetzt, verstärken sich aber mit jedem weiteren Jahr die positiven Effekte. Und dann werden ein Spieler oder zwei oder drei plötzlich herausragen, die je nach Stärke und Ambition des Clubs ins Profiteam übernommen oder zur Refinanzierung der Kosten transferiert werden können.“ 

Allein, und das soll kein Vorwurf sein: Im schnelllebigen Bundesliga-Geschäft mangelt es grundsätzlich vielen Clubs eher an Ausdauerfähigkeit. Dass diese dann auch in einem so komplexen und sicheren Geschäftsbereich wie der Nachwuchsarbeit nicht besonders ausgeprägt ist, dürfte kaum überraschen.

Vielleicht ist der Grund aber auch viel simpler: dass viele Clubs, die sonst mit Marketingausgaben eher sparsam umgehen, ihre Nachwuchsarbeit tatsächlich (noch) nicht als Geschäftsmodell und vielmehr als regionales CSR-Engagement betrachten. Ein anderer Grund könnte sein, dass es für Clubs schwierig ist, in der Öffentlichkeit über ein Business mit dem Nachwuchs zu sprechen. Denn wer will schon öffentlich lesen, dass er Jugendspieler als strategische Erlös­quelle betrachtet?