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Wie Bundesligisten sich unabhängig vom sportlichen Erfolg aufstellen sollten

Fußballclubs tun alles dafür, um ihren sportlichen Erfolg zu maximieren. Zu kurz gesprungen, findet SPONSORs-Gastautor Christian Gruber. Er plädiert dafür, dass sich Clubs innerhalb ihrer Wertschöpfungskette wirtschaftlich so unabhängig wie möglich vom sportlichen Erfolg aufstellen. Fünf Gedankenanstöße, die dabei helfen sollen. 

Vor einigen Jahren hörte ich einen klugen und nicht minder selbstbewussten Mann sagen, dass jeder noch so gut durchdachte Plan der fatalen Illusion erliege, den Faktor Zufall ausschalten zu können. Natürlich lässt sich dies auf so gut wie jede Lebenssituation anwenden, wenn ich mich aber recht erinnere, wurde es seinerzeit eher im Kontext von Lebensplanung, Partnerschaften und Karriere erwähnt. Und doch lässt sich dieser Gedanke sehr gut auf die volatile Situation vieler professioneller Sportclubs im sportlichen und wirtschaftlichen Wettbewerb übertragen. 

In den vielen Jahren, die ich im Sportbusiness und speziell im Profifußball tätig bin, habe ich eine Vielzahl an Lizenzierungsprozessen miterlebt und teilweise mitgestaltet. Dieser mittlerweile hochkomplexe Vorgang beansprucht wesentliche Ressourcen der Clubs über Wochen und Monate. Denn neben den infrastrukturellen Erfordernissen werden diverse Erlösarten prognostiziert: Sponsoringumsätze inkludiert, Public- und VIP-Catering einberechnet, Merchandising-Wachstum berücksichtigt und natürlich – der wesentlichste Bestandteil – die TV-Gelder miteinbezogen. 

Weitere Fragen, die sich Fußballclubs stellen, lauten: 

  • Lassen sich zusätzliche Transfererlöse realisieren?
  • Wie weit kommt der Club im DFB-Pokal? Hier wird grundsätzlich nur eine sichere Runde von der DFL akzeptiert, aber natürlich plant jeder Club auch unabhängig von der Lizenz ein zumeist ambitioniertes Budget.

  • Gibt es außerdem internationale Potenziale?

  • Lässt sich die Auslastung sowohl im Hospitality-Bereich als auch bei den normalen Tickets optimieren? 

  • Ein Wettbewerb unter den Bierlieferanten ist zudem immer willkommen. 

  • Oder läuft eventuell der Partnervertrag mit dem Caterer aus?

  • Außerdem sind Signing Fees zur Verlängerung von Verträgen stets sehr gern gesehen

Aber beinahe jede der aufgezählten Erlösarten ist in letzter Konsequenz vom Erfolg der Mannschaft abhängig. Übertrifft das Team die gesteckten Ziele, wird dies automatisch positive Auswirkungen auf so gut wie alle Erlösarten haben. 

Und wenn nicht? Wenn die sportlichen Ziele verfehlt werden? 

Bei jedem Club hat dies zwangsläufig Auswirkungen auf die Erlössituation – je nach Verteilung innerhalb der Wertschöpfungskette, mit mehr oder weniger großen Konsequenzen. 

Der Autor

Christian Gruber (49) arbeitet seit über 15 Jahren im Sportbusiness. Zuletzt fungierte er als Geschäftsführer des Medienvermarkters Sport1 Media sowie von Leitmotif Creators, der Consulting-Unit von Constantin Medien. Beide Posten hat er zum 30. Juni abgegeben und ist aktuell als Berater für Marken- und Sportkommunikation tätig. Vor seinem Wechsel nach München war Gruber als Mitglied der Geschäftsführung für die Layenberger Nutrition Group sowie drei Jahre als Geschäftsführer für Tipico Deutschland tätig gewesen. Für den privaten Sportwettenanbieter führte er die Geschäfte in Deutschland, Österreich, Dänemark und Belgien und verantwortete die Sponsoring-Engagements, die Konzernkommunikation und das Retail-Marketing. In der Fußballbundesliga arbeitete Gruber als Mediendirektor sowie PR- und Marketingverantwortlicher für den 1. FC Kaiserslautern und den VfL Bochum.

Auch hierfür gibt es viele Beispiele: Mediengelder sind erfolgsabhängig. Wer selten gewinnt, verkauft weniger Tickets, Trikots, Bratwürste und Bier sowieso. Selbst Transfererlöse lassen sich – wenig überraschend – besser mit erfolgreichen Spielern erzielen. 

Schon daraus folgt zwangsläufig, dass sich die Clubs wirtschaftlich so unabhängig wie nur möglich vom sportlichen Erfolg machen müssen. Und selbst wenn dies niemals in Gänze möglich sein wird, gebietet es die unternehmerische und kaufmännische Vernunft, die Geschäftsmodelle vom sportlichen Erfolg so weit wie möglich abzunabeln. Sicherlich gibt es hierzu keine Blaupause, auf die Clubs jedweder Größe oder Couleur zugreifen können. Gleichwohl erscheint es sinnvoll, den einen oder anderen Gedanken zur Optimierung und zum Aufbau von resilienten Geschäftsmodellen anzuführen. 

Fünf beispielhafte und keinesfalls vollständige Punkte will ich hierfür vorstellen, die helfen, den Faktor Zufall zu minimieren und den klugen Mann damit vielleicht ein wenig Lügen zu strafen.

1. Markenidentität

Sei es durch aus dem Club heraus entstandene historische Markenidentitäten oder etwa durch Leitbilder erarbeitete Marken – jeder Club und seine Fanstrukturen suchen Identifikationspotenziale, die letztlich den wesentlichsten Unterschied zwischen Fans und Kunden ausmachen. Aus diesen ergeben sich mithin zum Beispiel Zielgruppen-Potenziale für das Ticketing und Merchandising – und auch im Sponsoring ist eine identitätsorientierte Markenführung entscheidend. 

Eine starke und wirklich individuelle Vereinsmarke transportiert glaubwürdig Charaktermerkmale und erlaubt so einen wirklich effektiven Imagetransfer für Sponsoringkunden. Dies kann sich in Sympathiewerten wie auch in besonderen Markeninhalten niederschlagen. 

Der SV Werder Bremen hat etwa zu Zeiten eher durchschnittlicher Platzierungen mit hohen Sympathiewerten überdurchschnittliche Erträge über Ausrüster und Sponsoring erwirtschaftet. Clubs wie der SC Freiburg punkten mit hoher Glaubwürdigkeit bei nachhaltigen Themen. Und der 1. FC Köln schafft den Spagat zwischen regionaler Stadtmarke und nationaler Relevanz über das institutionalisierte „Anderssein“ des „EffZeh“. 

Wichtig und ebenso erstaunlich ist, dass das Potenzial einer glaubwürdigen Fußballmarke noch nicht bei allen 36 Proficlubs gleichermaßen aktiviert wird. So sind die Ansätze bei einigen Clubs austauschbar. Es werden Eigenschaften wie Leidenschaft, regionale Verwurzelung oder Traditionsbewusstsein extrem überstrapaziert und gleichermaßen wird nicht erkannt, dass Markenidentität davon lebt, Einzigartigkeit zu propagieren und einem Markenversprechen auch Taten folgen zu lassen. 

Und im selben Atemzug folgt einer starken Marke auch ein belastbares Verhältnis in die Fan-Organisationen hinein. Dort, wo die Verantwortlichen aus rein populistischen Gründen den Wortführern der aktiven Fanszene folgen, stellt sich selten bis nie glaubwürdige Markenidentität ein. 

Timo Horn Karneval
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FC-Spieler beim Kölner Karneval: Das Potenzial einer glaubwürdigen Fußballmarke wird von vielen Clubs unterschätzt. Foto: Imago Images / Manngold

2. Relevanz

Im Zuge der erneuten Ausschreibung der Medienrechte der Deutschen Fußball Liga (DFL) wird in den kommenden Monaten viel über die Einnahmesituation der Verbände und Clubs gesprochen werden. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden die von der DFL ausgeschriebenen Pakete etwa den aktuellen Status quo erhalten. Der Fußball wird damit weiterhin als Reichweitengarant Höchstpreise erzielen – vorausgesetzt, es lassen sich, neben Sky, weitere relevante Interessenten für die Live-Rechte finden. 

Hier lohnt vielleicht eine kleine Marktbetrachtung: Schaut man zum Beispiel auf die Entwicklung der weltweiten Sportsponsoring-Erlöse seit 2010, so sind diese von jährlich fast 39 Milliarden Euro auf über 70 Milliarden Euro angestiegen. Parallel sind es besonders die Medienrechte, die das außerordentliche Wachstum der Sportbranche ankurbeln. In den zurückliegenden Vergabeperioden stiegen die Medienerlöse der NBA um 186 Prozent, die der NHL um 163 Prozent, die Premier League steigerte sich um 70 Prozent und auch die Fußballbundesliga konnte um 63 Prozent zulegen. 

Auffällig, aber doch wenig überraschend: 14 der 20 umsatzstärksten Wettbewerbe der Welt sind Fußballligen. Unter den Top 5 befindet sich aber „nur“ eine: die Premier League auf Platz 3. Der Rest der Spitzenplätze wird von amerikanischen Ligen belegt. Die Bundesliga liegt auf einem erstaunlichen Platz 6, vor La Liga, Serie A und allen anderen Fußball-Wettbewerben. Dabei hat die DFL seit der Saison 2004/05 ihre Umsätze durch Medienrechte fast verfünffacht.

International wird der Markt für Fußballrechte allerdings schwerfälliger. Das liegt auch daran, dass sich die eine oder andere Verbreitungsregion nivelliert, dass also Senderstrukturen zusammengeschlossen werden und Märkte, die kurzfristig prosperierten, nun im internationalen Wettbewerb auf die etablierten Marktgesetze treffen und zudem unter dem weltweiten Rückgang der linearen TV-Nutzung leiden. Außerdem bleibt der Anspruch, den Rückstand auf den Primus Premier League aufzuholen, für eigentlich alle anderen Ligen mittelfristig ein hoffnungsloses Unterfangen.

Verbandschefs anderer Sportarten hingegen wirken angesichts der für die Fußballrechte aufgerufenen Beträge ratlos. Und selbst unter den 36 Bundesligisten gibt es Club-Verantwortliche, die durchaus kritisch mit der immer größer werdenden Abhängigkeit von den TV-Geldern umgehen. 

Waren es noch vor wenigen Jahren etwa 50 Prozent des Jahresbudgets eines durchschnittlichen Erst- oder Zweitliga-Clubs, die er über zentral von der DFL verhandelte Rechte ausgeschüttet bekam, so sind es heute oft bis zu zwei Drittel des Jahresetats eines Clubs. Die Faustformel, dass die TV-Gelder eines Clubs in etwa den Spieleretat widerspiegeln, gilt dabei schon lange nicht mehr uneingeschränkt.

Doch wo einerseits die Medieneinnahmen das Überleben der Clubs garantieren, ist es andererseits umso erstaunlicher, mit wie wenig Weitsicht gerade die 2. Bundesliga auf wesentliche TV-Reichweiten verzichtet und so ein wichtiges Relevanzmerkmal aufgibt. 

Durch die kampflose Aufgabe der Montagsspiele, erst im Free-TV und in der neuen Ausschreibung nun komplett auch im Pay-TV, verzichtet die Liga auf ein Alleinstellungsmerkmal und hat sich von einem reichweitenstarken TV-Produkt mit gelegentlicher internationaler Relevanz zu einem Produkt entwickelt, dessen Protagonisten immer mehr in die regionale Nische abzudriften drohen. Dies ist umso bedauerlicher, als einige Clubvertreter sogar genau hier ihr Alleinstellungsmerkmal proklamieren und damit ihre Relevanz für nationale oder internationale Marken im Sponsoring aufgegeben haben.

Weil die Verteilung der TV-Gelder derart direkt an den sportlichen Erfolg geknüpft ist, gehen gerade jene Clubs mit einem überproportional hohen prozentualen Anteil ins Risiko, wenn eine oder mehrere Spielzeiten sportlich hinter den Erwartungen zurückbleiben. Gleichzeitig zeugt die hohe Bedeutung des TV-Geldes mitunter von einer fehlenden Infrastruktur. Ein Stadion ohne vermarktbare Hospitality-Bereiche oder vernünftige Werbemittelpräsenzen sorgt für ein noch mehr auf die TV-Gelder ausgerichtetes Budget und damit mittelbar für Wachstumshemmung. 

3. Wettbewerb

Massiver Wettbewerb herrscht im Profi­sport nicht nur auf den Spielfeldern. Auch wenn es um die Talent-Akquisition abseits des Spielfeldes geht, wird im Wettstreit um Zugänge zu Zielgruppen und Märkte durchaus gestritten. 

Gerungen wird auch unter Sponsoren. Die begrenzten Rechte der Verbände, Clubs und Sportler und nicht zuletzt die medialen Reichweiten – gleich ob digital oder lineare TV-Strecken – sind bei werbetreibenden Unternehmen hart umkämpft. Für Marken bedeutet dies nicht nur, in immer kleinteiliger aufbereiteten Sponsoringvereinbarungen möglichst viel Wirkung unterzubringen, sondern sich auch im ersten Schritt schon gegen die weiteren Sponsoren des Clubs durchzusetzen.

Es ist dabei nicht einfach, zum Beispiel bei einem Champions-League-Teilnehmer, mit einer konsistenten Markenbotschaft bis zum Konsumenten durchzudringen. Denn in der Kakofonie der vielen verschiedenen Partner und deren Botschaften geht jegliche Kommunikation immer mehr und immer schneller unter. Und ob ein Sponsor die Nationalspieler zum Dreh überhaupt bekommt – und wenn, für wie lange und was wie mit wem geshootet werden darf –, ist heute mitunter ein schwieriges Unterfangen.

Dafür, dass die Bandensequenz in der Vollrotation vom Fernsehzuschauer wahrgenommen wird, reicht selbst eine originelle Animation kaum aus. Die Botschaft muss nicht nur die Markenwerte enthalten, sondern auch gegen die unmittelbar vor- und nachher präsentierten Filme bestehen. Plötzlich wird wichtig, wann exakt eine Botschaft gesendet wird, ob ähnliche Botschaften und Emotionen vom Konkurrenten aktiviert werden und ob Bande, Spot, Out of Home und Digital im Kommunikationsmix aufgehen. Denn die Reichweiten in beiden Bundesligen über fast alle Kanäle sind mittlerweile derart teuer, dass niemand auf diese Kontakte verzichten kann und will.

Oftmals wird hier aufseiten der Sponsoringgeber ausschließlich auf die Quantität geschaut und der schnelle Euro ins lizenzrelevante Budget gesteckt. Dass Partner ihre Engagements immer genauer tracken, sowohl Imagetransfer als auch Conversion immer exakter gemonitort werden und die Budgethalter in immer knapper bemessenen Zyklen Rechenschaft über die Sinnhaftigkeit des Sponsorings, den ROI und die eigenen KPIs ablegen müssen, wird dabei von den Sponsoringgebern übersehen. 

Die Folge ist, dass im Fußball vergleichsweise weniger langfristig gelebte Partnerschaften entstehen und auf den Trikots der Clubs ein früher nicht gekanntes Kommen und Gehen herrscht. Dies wiederum hilft weder dabei, die Summen für Hauptsponsoren-Engagements anzuheben – Ausnahmen bestätigen hier die Regel –, noch wird die eigene Markenidentität eines Clubs damit unterstützt.

Kovac FC Bayern
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Offizieller Fototermin des FC Bayern mit Bierpartner Paulaner: Die begrenzten Rechte sind bei Sponsoren hart umkämpft. Foto: Picture Alliance / Lino Mirgeler

4. Innovation

Im gleichen Zuge, in dem sich die Proficlubs weg vom Vereinswesen hin zu mittelständischen Unternehmen entwickeln, tauchen in ihren Organigrammen plötzlich völlig neue Stellenbeschreibungen auf. Internationalisierung oder Unternehmensentwicklung, Strategie oder Innovation – so lauten unter anderem die Aufgabengebiete der Manager, die neue Erlösquellen auftun und die Clubs auf ihrem Transformationsprozess begleiten sollen. 

Das Zauberwort ist Digitalisierung, gern auch disruptiv. Die daraus entstehenden Konzepte sind vielfach herausragend gut gedacht und nachhaltig konzipiert, sie nehmen die wesentlichen Bezugsgruppen mit, sind mithin je nach Geschäftsfeld skalierbar und scheitern dennoch das eine oder andere Mal an der fehlenden Investitionsbereitschaft der Clubs. Denn auch im Fußball will ein Pilot finanziert werden, auch im Sport muss zuallererst der Proof of Concept erbracht werden. Und genau hier trennt sich dann die Spreu vom Weizen. 

Eine Sportmarke, die ihre eigene Identität herausgearbeitet hat und anhand dieser innovative Erlöspotenziale erarbeitet, die auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen ausgerichtet sind, muss mit Ausdauer an Innovationsprojekte herangehen. Denn diese zünden nicht immer am ersten Spieltag. Spätestens da greift die Parallele zur Performance der Sportler. Denn nachhaltiges Vertrauen in eine Analyse, ein darauf basierendes Konzept und ein entsprechend aufgesetztes Erlösmodell sind durchaus vergleichbar mit dem Spieler oder Trainer, der – mit großen Erwartungen gestartet –schon nach wenigen Spieltagen unter Rechtfertigungsdruck gerät, um dann unter genau diesem wieder schlechtere Leistungen abzuliefern. Wer also Talente an seinen Club bindet, muss sie auch mit genügend Vertrauen ausstatten und Potenzialen die Chance geben, sich zu entwickeln. Das kann mitunter seine Zeit dauern. Aber aus langfristig gelebten Partnerschaften können hierbei Joint Ventures zwischen Clubs, Sponsoren oder Medienunternehmen hervorgehen, die völlig neue Möglichkeiten eröffnen. Das können digitale Netzwerke wie zum Beispiel Partner-Marktplätze sein, aber auch komplexe Plattformen, Technologietransfer oder Content-Partnerschaften bis hin zu mehrschichtigen internationalen Lizenzdeals. 

Letztlich sind es die an den Club gebundenen Talente, die dabei helfen, neuartige Modelle zu entwickeln, und den Treiber Sportbusiness nutzen, um Erlöse zu generieren, die nicht mehr in erster Linie vom sportlichen Erfolg abhängig sind. 

5. Internationalisierung und Kommunikation

Für einige Clubs liegt die Rettung jenseits der Landesgrenzen. Hier warten sicherlich große Potenziale, doch wenn Clubs, die regelmäßig in der UEFA Champions League spielen, ihr Heil in Asien oder Nordamerika suchen, dann tun sie dies nicht, um kurzfristige Zusatzerlöse zu generieren. Vielmehr wollen sie sich zukunftsfähig aufstellen, Synergiemöglichkeiten erschließen und sicherstellen, dass der Zug später nicht ohne sie abfährt. 

Sekundärerlöse lassen sich mit Partnern auf den asiatischen Märkten sicher erzielen. Zudem profitieren viele Clubs im Merchandising- und Technologiebereich von Partnerschaften, die sich über die Präsenzen auf diesen Märkten ergeben haben. Gleichzeitig ist augenfällig, dass diese Märkte nicht für jeden der 36 Proficlubs gemacht sind und ein Spieler aus Südkorea, Japan oder China im Kader noch keinen wirklichen Impact auf dem Heimatmarkt dieses Spielers erzeugt. Präsenz vor Ort ist dabei ein erster Schritt, Innovationsoffenheit und authentischer Entrepreneur-Geist sind allerdings unerlässlich.

Und zu guter Letzt liegen noch ungeahnte Potenziale in den Kommunikationskanälen der Clubs und natürlich der Spieler. Dort, wo noch strikt zwischen Sport- und Marken­kommunikation getrennt wird, ist die Zeit stehen geblieben. Dort, wo die Marke in jeder Nachricht gelebt wird, mutig das Leitbild vor- und ausgelebt wird, dort bilden sich völlig neue „Gefolgsleute“, dort entstehen Markenbindung und Brand Love einer völlig neuen Generation. 

Dabei dürfen die Clubs nicht außer Acht lassen: Mit der Generation Z kommuniziert man anders als beispielsweise mit der Leserschaft der ­Tages- oder Fachpresse. Echte Kommunikationsprofis greifen hier auf Spezialisten zurück. Und das heißt auch, sich für junge Talente zu öffnen, die genau wissen, wie ihre Altersgenossen miteinander sprechen.

Fazit

Natürlich erlauben die vorgenannten Überlegungen nur einen kleinen Blick auf die Potenziale einer Erweiterung und Verlängerung der Wertschöpfungsketten. Man könnte zu jedem der relevanten Erlösströme (Medienrechte, Sponsoring und Werbung, Merchandising, Transfererlöse, Ticketing, Event-Einnahmen und Catering) entsprechende Überlegungen anstellen. 

Dort, wo Mäzenatentum das bestimmende Moment für das Überleben eines Clubs ist, wird man mit derartigen Überlegungen sicher nicht weit kommen. Dort, wo es aber das Ziel der Clubführung ist, den Club so unabhängig wie möglich von der sportlichen Performance aufzustellen, um gerade hierdurch auch in weniger erfolgreichen Zeiten genügend Kraft zu haben, den Club wirtschaftlich und sportlich am Leben zu erhalten, mag der eine oder andere Gedanke vielleicht auf offene Ohren treffen. 

Und wenn mit Abpfiff dann klar geworden ist, dass zwar jeder Punkt, jeder Treffer letztlich Sinn und Zweck der ganzen Veranstaltung ist, aber nicht jede Niederlage durch einen zweimal abgefälschten Schuss aus der zweiten Reihe den Untergang des Clubs bedeutet, dann ist Fußball sicher immer noch ein mithin auch zufälliger Sport. Und das soll er bitte auch bleiben. 

Der kluge Mann vom Beginn hat dann zwar immer noch nicht Unrecht – planen kann man eine Saison niemals in Gänze. Aber man kann den Zufall so klein wie nur möglich machen. Und dann fängt das Spiel erst so richtig an.

Aufmacher-Foto: Picture Alliance / Firo Sportphoto